Análisis de las estrategias y la estructura empresarial de SpaceX

INDICE

Introducción y presentación de la empresa
Estrategia de desarrollo según modelo de Guerras y Navas (2007)
Situación según el reloj estratégico de Faulkner y Bowman
Situación en la matriz de atractivo del BCG (junto a sus competidores)
Diseño organizativo
Estructura empresarial de acuerdo a su forma
Reflexión personal
Bibliografía

1. Introducción y presentación de la empresa

SpaceX, o Space Exploration Technologies Corp., es una empresa Americana privada que se dedica al diseño, fabricación, y lanzamiento de vehículos aeroespaciales, y al servicio de transporte espacial, con sede en Hawthorne, California. Fue fundada en 2002 por Elon Musk con el objetivo de reducir los costes del transporte espacial para permitir la futura colonización de Marte. Desde entonces han desarrollado vehículos de lanzamiento Falcon, y astronaves Dragon con las que envían cargas a la órbita terrestre.

Entre sus mayores hitos está el de ser la única empresa privada que ha devuelto a la tierra una nave de la órbita terrestre baja (cumplido en 2010, 12). En 2012 entregó y recogió carga de la Estación Espacial Internacional (del inglés, ISS) con la astronave Dragon, tarea que sólo podían conseguir gobiernos hasta entonces y que ahora SpaceX realiza de forma periódica. En 2017 consiguieron por primera vez reutilizar un cohete orbital, abaratando los costes de lanzamiento. El CEO Elon Musk lo compara con la aviación comercial; un viaje en avión no es demasiado caro a pesar del elevado precio del avión, ya que lo podemos reutilizar muchas veces.

Vídeo de Elon Musk, del canal de YouTube de SpaceX: https://www.youtube.com/watch?v=3B5av0BOajU&index=5&list=PL65D245A30E8B8F67
Video del aterrizaje de un Falcon 9:
https://www.youtube.com/watch?v=GrP3jHuLQ9o

2. Estrategia de desarrollo según modelo de Guerras y Navas (2007)

La empresa desde su comienzo se encargó de diseñar y construir sus cohetes, con fuertes inversiones de capital privado para conseguirlo. Los materiales los compran a otros proveedores, pero cerca del 80% de las partes de cualquier cohete de SpaceX se ha construido en la planta de producción de la propia empresa, por lo que ahorran en transporte y en intermediarios. Esto representaría una integración vertical que se dio prácticamente desde la creación de la empresa. Geográficamente no se expandirán más allá de los Estados Unidos, aunque sus clientes son internacionales: organizaciones compuestas por varios países, empresas multinacionales, etc. con objetivo de telecomunicaciones, GPS, meteorología y similares. Sin embargo los EEUU siguen siendo su principal mercado, obteniendo ingresos también del ámbito militar (p. ej. El envío de un satélite espía para el gobierno de los EEUU en Mayo de 2017).

Figura 1
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Falcon 9

En cuanto a la diversificación, no están desviando el foco de atención de la empresa, los cohetes, pero sí están realizando partes modulares para poder combinarlas de forma distinta y conseguir abarcar todas las necesidades que se den en su nicho. Han optado por una diversificación relacionada horizontal al trabajar enviando cargas ligeras, más pesadas, órbita baja, órbita más lejana, aterrizajes en la luna, y el objetivo final, llegar a marte. Para ello están trabajando en el Falcon Heavy, un cohete compuesto por otros tres Falcon 9 (ver Fig. 1), de manera que no tienen que desarrollar un nuevo cohete desde cero, y cada uno de los tres Falcon 9 que lo componen aterrizará de forma independiente. Además, cada Falcon 9 se propulsa mediante nueve motores independientes, que debido a su tamaño son más sencillos de fabricar. Otro motivo a favor de los nueve motores independientes es que, como están intentando reducir mucho los costes, es posible que uno de los motores sufra algún problema, pero al tener nueve pueden compensarse si sufren algún fallo. Estas son sus principales características, enfocadas fundamentalmente en reducir los costes de lanzamiento.

SpaceX recibió en 2008 20 millones de dólares de Founders Fund, formó 70 millones de acciones en mercados privados, que aumentaron su valor hasta los 1300 millones de dólares en 2012. Tras traer carga de la Estación Espacial Internacional (ISS) sus acciones se revalorizaron hasta los 2400 millones de dólares, y más tarde recibieron financiación por parte de Google y Fidelity a cambio de una parte de la compañía (1000 millones por un 8% aprox.), hasta alcanzar unos 12000 millones de dólares, con unos 6000 empleados. Elon Musk también invirtió capital privado (100 millones). La NASA permitió a la empresa realizar el transporte de cargas a la ISS sin el nivel de requerimiento usual, y dejó que diseñaran el cohete por su cuenta. Además, estimaron que desarrollar un cohete como el Falcon 9 les costaría unos 4000 millones de dólares, y finalmente lo hicieron con un coste de únicamente 1700 millones. En 2012 se preveía una posible oferta pública inicial (del inglés, IPO), pero Elon Musk declaró que intentaría demorar cualquier oferta de este tipo hasta que sus objetivos de transporte a Marte se hubiesen cumplido. Unas acciones tan accesibles podrían ocasionar fluctuaciones en el valor de la compañía sin ningún fundamento, y esto la podría perjudicar.

3. Situación según el reloj estratégico de Faulkner y Bowman

Según el reloj de Faulkner y Bowman la posición de SpaceX se situaría en la zona superior izquierda, con un valor percibido medio-alto, y unos precios muy reducidos (teniendo en cuenta el sector). Su estrategia se basa en buscar una gran reducción de costes (que les permita reducir el precio), en un sector dominado por empresas relacionadas con distintos gobiernos, que realizaban muy pocos lanzamientos por año, y con costes muy elevados. Las posibilidades de crecimiento son muy altas debido a las futuras aplicaciones del sector, las barreras de entrada que evitarán nueva competencia, y la fusión de otras tecnologías con este abaratamiento de los costes. Además de la ambición a SpaceX le diferencia su coste; ofrece lo mismo que otras compañías como la NASA, un valor relativamente alto, y unos costes mucho menores a lo que estamos acostumbrados. El mayor riesgo competitivo al que se tendrán que enfrentar en el futuro, según Musk, es China. Por ello, como las patentes a nivel internacional no están muy reguladas, en SpaceX han preferido no patentar sus productos, ideas, etc. ya que, según Musk, “sería absurdo ya que, si publicáramos las patentes simplemente las usarían como un libro de recetas”. Esto les obliga a mantener una gran inversión en I+D+i para mantenerse siempre por delante, y también explica por qué Elon Musk todavía no quería hacer pública su empresa mediante acciones, etc. ya que unos inversores interesados en beneficios a corto plazo podrían influir sobre las inversiones en desarrollo, y hacer que la compañía se quede por detrás en el futuro.

4. Situación en la matriz de atractivo del BCG (junto a sus competidores)

Se encuentra en la situación de estrella de la matriz BCG, ya que tienen una participación en el sector muy fuerte, y obtienen bastantes ingresos, además de que el sector se está expandiendo, pero tienen que mantener fuertes inversiones en instalaciones y en I+D+i para mantenerse a la altura. Es cierto que en la actualidad la competencia tiene unos costes de puesta en órbita muy superiores, pero empresas como Boeing podrían desarrollar la misma tecnología y alcanzar el mismo nivel con más presupuesto.

Boeing, uno de sus principales competidores, y con 4800 millones de dólares de ingresos por contratos con la NASA desde 2008, en contraste SpaceX obtuvo 7200 millones, se situaría también en la posición de estrella, manteniendo las inversiones en innovación para evitar pasar a clasificarse como empresa vaca, y de esta forma competir con Airbus, Lockheed Martin, Bombardier, etc. Actualmente están desarrollando una astronave (CST-100) para permitir viajes tripulados a la ISS, tal y como hará SpaceX en 2018 (ya han realizado viajes sin tripulación, solamente carga). Además, Lockheed Martin y Boeing han creado una sociedad, United Launch Alliance (ULA), para hacerse con el negocio del lanzamiento militar de defensa, terreno en el que ya se encontraba SpaceX, en EEUU.

Otros competidores potenciales de SpaceX son: BlueOrigin (de Jeff Bezos), con objetivos similares y realizando pruebas de aterrizaje de cohetes, pero aún con camino que recorrer, Orbital ATK, Arianespace, recientemente comprada por Airbus, también competente en el sector espacial, y Bombardier si decide pivotar hacia este sector para evitar la competencia con Boeing o Airbus, ya que dispone de capital para hacerlo. También está Virgin Galactic, de Richard Branson, más focalizada en la venta de viajes suborbitales para el ocio de personas adineradas, y Vulcan Aerospace, enfocada en turismo espacial pero con posibilidad de realizar vuelos orbitales.

5. Diseño organizativo

SpaceX está estructurada para funcionar como un equipo, con departamentos a los que se asigna un objetivo, y un vicepresidente que los guía. Esta estructura recibe el nombre de Adhocracia. Está enfocada en la flexibilidad y la posibilidad de realizar cambios con rapidez.

Es una empresa con una clara diferenciación horizontal en departamentos muy especializados y comunicados entre sí. Los departamentos se dividen por propósitos, donde se forman equipos de trabajadores encargados de solucionar problemas concretos, además del personal permanente cuyo trabajo no varía con el tiempo (división más funcional) para operaciones repetitivas que no pueden ser mecanizadas. La escasa diferenciación vertical de la empresa hace que directores como Elon Musk, y los líderes de cada departamento tengan que estar gestionando numerosos proyectos al mismo tiempo, con problemas muy generales, y cuestiones técnicas mucho más concretas a cargo de la misma persona.

La empresa tiene una cantidad de normas de funcionamiento muy reducida, muchas provisionales. Sí hay normas estrictas que garanticen la calidad de los productos, pero no hay muchas dedicadas al funcionamiento de la empresa. La mayoría de las relaciones son las del equipo de trabajo y el resto son informales, por lo que los gastos en burocracia son prácticamente nulos.

Esta ha sido la estructura elegida por los fundadores de la empresa, y está enfocada principalmente en resolver problemas de cualquier tipo que puedan surgir durante la consecución de los objetivos que haya propuesto la alta dirección. Es una estructura en la que se pueden producir cambios con rapidez y se pueden solucionar problemas muy variados, aunque no es la más cómoda para los trabajadores. Tienen que adquirir nuevas habilidades para cada proyecto y conocer a nuevas personas constantemente, por lo que para algunas personas puede ser muy motivante.

6. Estructura empresarial de acuerdo a su forma

La cumbre estratégica de SpaceX la forman Elon Musk y Gwynne Shotwell, directores general y tecnológico respectivamente. Tom Mueller es el director tecnológico de propulsión, Tim Buzza se encarga de actividades relacionadas con el lanzamiento, Adam Harris se encarga de las ventas gubernamentales y las relaciones con agencias federales, en concreto de asegurar financiación para sus programas. James Henderson es el vicepresidente de garantía de calidad, y está cambiando los estándares de seguridad en el sector, junto con Hans Koenigsmann, vicepresidente de garantía de las misiones. Tim Hughes se encarga de las regulaciones legales, asuntos con el gobierno, aseguradoras, licencias, etc. Mark Juncosa diseña, analiza y desarrolla las estructuras de lanzamiento. Andy Lambert es el vicepresidente de los sistemas de producción de los vehículos Falcon 9, Falcon Heavy, y Dragon. Barry Matsumori es el responsable de todas las ventas comerciales y el desarrollo de los negocios en SpaceX. Rob Reagan se encarga de mecanizar las operaciones de la empresa, mejorando la eficiencia de la producción sin perder calidad.

Según algunos empleados de SpaceX, los trabajadores son muy presionados y las condiciones de trabajo podrían ser mucho mejores, tanto en el núcleo operativo, como ingenieros de la tecnoestructura de la empresa y personal de apoyo. Hay casos de racismo, acoso, y numerosos accidentes laborales.

7. Reflexión personal (¿situación estratégica y organización se ajustan al entorno?)

5 Fuerzas:

Analizando las 5 fuerzas de Porter se ve que el poder de negociación de los clientes es alto, ya que la competencia es fuerte y muchos clientes son en realidad gobiernos con poder político.
El poder de negociación de los proveedores es alto para algunos materiales compuestos y aleaciones necesarias para los cohetes, pero la gran mayoría de los materiales que se utilizan son fáciles de conseguir para la empresa.
La amenaza de competidores entrantes también es alta, especialmente si analizamos el poder económico de la competencia (Boeing, Blue Origin con capital de Amazon, Bombardier, Lockheed Martin…).
Como producto sustituto cualquier cohete serviría, pero la competencia tendrá que invertir mucho en I+D+i si quieren reducir los costes al nivel de SpaceX
La rivalidad es muy alta, pero SpaceX sigue siendo la empresa con menores costes, y, dado que el precio que cobran es similar al de la competencia, sólo ligeramente más barato, los beneficios que obtienen permiten que la inversión en I+D+i continúe.

De momento la empresa se encuentra en una situación de expansión en la que tiene que innovar constantemente y enfrentarse a problemas muy variados, por lo que el sistema de la Adhocracia encaja con su situación. En esta innovación surgen proyectos independientes que pueden salir adelante, o pueden fracasar, por lo que el sistema de equipos dedicados a proyectos independientes, y liderados por personas más experimentadas, parece funcionar bien.

Sin embargo, pienso que con el paso del tiempo determinadas partes de la empresa que ya hayan alcanzado una eficiencia máxima, donde ya no se pueda innovar más, tendrán que estandarizarse y formar una estructura más tradicional.